יום שלישי, 27 באוקטובר 2020

חוסר תום לב: מנהלי חברה שפורקה ישלמו את חובה באופן אישי


האם דירקטורים של חברה בפירוק מרצון ומפרק החברה חייבים לשאת באופן אישי בפסק דין כספי שניתן נגד החברה במהלך הפירוק, ולא נפרע על ידה? בית המשפט: בנסיבות מסוימות, בהחלט כן.

בית משפט השלום בחיפה קיבל את תביעתה של סוכנת נסיעות נגד מנהלי חברת "מונה טורס חדרה בע"מ", שבה עבדה במשך כעשר שנים, עד שנת 2006. סגן הנשיא השופט רמזי חדיד נדרש להכריע בשאלה תקדימית: האם ניתן לחייב באופן אישי דירקטור שחתם על תצהיר פירעון במסגרת הליך פירוק חברה מרצון, במקרה שבו התברר כי חתימתו נעשתה בחוסר תום לב או ברשלנות. לאחר ניתוח של הדברים, השופט קבע שכן.

ב-2007 הגישה התובעת תביעה בבית הדין לעבודה בה דרשה פיצויי פיטורים וזכויות נוספות.

ב-2009 החברה החלה בהליכי פירוק מרצון. ב-2010 בית הדין לעבודה פסק כי החברה חייבת לשלם לתובעת כ-78,000 שקל בגין פיצויי פיטורים, פדיון חופשה, דמי הבראה, ושכר טרחת עו"ד.

באותה שנה החברה נרשמה אצל רשם החברות כמחוסלת, בסיומו של הליך של הפירוק. במסגרת הפירוק, וכפי שנהוג בהליכי פירוק חברות מרצון, הדירקטורים חתמו על תצהירי פירעון, בהם הצהירו כי "החברה מסוגלת לשלם כל חובותיה הקיימים היום בתוך 12 חודשים מתאריך תצהירי זה, ללא כל תנאי".

באותה שנה התובעת פנתה אל עורכי הדין של החברה בדרישה לתשלום פסק הדין, אך לשווא. ב-2015 היא הגישה את תביעתה בה ביקשה לחייב את הנתבעים בפירעון פסק הדין. התביעה הוגשה נגד שלושת הדירקטורים של החברה שפורקה, וכן נגד עורכת הדין שמונתה כמפרקת החברה.

התובעת טענה כי הנתבעים הפרו את ההנחה הרווחת – בשפה המשפטית "חזקה" – לפיה לחברה בפירוק מרצון יש יכולת לפרוע את חובותיה, והם נהגו בהעדר תום לב, או לפחות התרשלו כלפיה.

לשיטתה של התובעת, מחדלם של הנתבעים בא לידי ביטוי בחתימתם על תצהירי הפירעון, זאת למרות ידיעתם כי החברה לא יכולה לפרוע את חובותיה ולא תוכל לקיים את פסק הדין.

בהקשר זה התובעת הוסיפה כי אין זה משנה אם פסק הדין ניתן לאחר חתימת תצהירי הפירעון, שכן זכויותיה בהתאם לפסק הדין מעוגנים בדיני העובדה וחוזי העבודה, ולכל היותר פסק הדין רק הכריז על קיומם.

לא התכוונו לשלם

לאורך פסק דינו השופט חדיד דחה את טענות שונות שהעלו התובעים. כך למשל, נדחתה טענתם שלפיה תצהירי הפירעון אינם חלים על החיוב הכספי שנקבע בפסק הדין, כיוון שהוא ניתן אחריהם. השופט הבהיר כי הדיון בתביעה בבית הדין לעבודה היה בשלבי סיום של הגשת סיכומי טענות הצדדים והמועד הצפוי למתן פסק הדין היה קרוב, ולכן יש לדחות את טענה זו.

בנוגע לחיובם של הנתבעים באופן אישי, השופט הבהיר כי הנתבעים נהגו בחוסר תום לב מובהק, כאשר מצד אחד בחרו בהליך של פירוק מרצון בשליטת בעלי המניות, ובהתאם לכך חתמו על תצהירי הפירעון, ומצד שני, על אף שידעו שהתובעת הסתמכה על אותם תצהירים וכלכלה את צעדיה בהתאם, בפועל הציגו מצג שווא ולחברה לא הייתה כוונה לפרוע את כלל חובותיה.

בנוגע למפרקת החברה – הנתבעת הרביעית בהליך – השופט קבע בין היתר כי מחדלה מתבטא בכך שלא נקטה בצעד כלשהו על מנת לייחד כספים לקיום פסק הדין, ולא פעלה לביצוע פסק הדין לאחר שניתן.

בסיכומו של דבר, השופט חייב את הנתבעים לשלם לתובעת כ-115,000 שקל, בתוספת הוצאות משפט ושכ"ט עו"ד בסך 17,550 שקל.

  • ב"כ התובעת: עו"ד זיו לאטי
  • ב"כ הנתבעים 1-3: עו"ד אלון אשר
  • ב"כ הנתבעת 4: עו"ד רמי פרגן ועו"ד ישי קרובי

עו"ד גיא אבידן עוסק/ת ב- דיני חברות
** הכותב/ת לא ייצג/ה בתיק.

פורסם באתר פסק דין


יום שבת, 17 באוקטובר 2020

התמריץ שממריץ – "ההשקה" (פרק 3)

 


בשעה טובה ומוצלחת יש לנו מודל תמריץ. חשבנו, בנינו, שינינו, החלטנו וקיבלנו את ברכת הדרך מהמנהלים, וכעת צריך לגשת לשלב הבא – הצגת המודל ביחידה.

יום רביעי, 14 באוקטובר 2020

התמריץ שממריץ – "על שולחן השרטוטים" (פרק 2)

 


אז אחרי שהגדרנו ואפיינו מה אנחנו רוצים להשיג ובאיזו שיטה, ואנחנו יודעים אילו פרמטרים ומדדים אנחנו רוצים לשפר, עוברים לשלב של תכנון ובניית המודלים.

לא טעיתי שכתבתי "מודלים", מכוון שתמיד מומלץ לגבש 2-3 חלופות שונות, פעולה שעוזרת לחדד את השיטה המועדפת.

בבואנו לבנות את המודל הנבחר, עלינו לבצע את הפעולות הבאות:

  • אנליזה – איסוף כל הנתונים הרלוונטיים לפרמטרים בגינם אנחנו רוצים לתגמל את העובד. יש לקחת בחשבון עונתיות או אירועים אחרים שעלולים להשפיע על המגמה בביצועים
  • קווי תשלום – קבלת החלטות לגבי אופן חישוב הפרמטרים במודל, לדוגמא, קו תשלום ליניארי או מדרגות, תנאי סף וערך מקסימלי (אם יש). ההחלטה צריכה להתקבל לכל פרמטר בנפרד. לא תמיד הגבלת תקרה במדד אחד מתאימה למדד אחר
  • סימולציות ועמידה בתקציב – בניית סימולציות לכל פרמטר בנפרד למול הביצועים בפועל ולמול היעדים על מנת להעריך את תוצאות המודלים הן מהצד של העובדים והן מהצד הכלכלי למול התקציב שהוגדר
  • חלופות – בניית 2-3 חלופות שונות בעזרתן יהיה לנו יותר קל לגבש את המודל הנבחר. לקחת את היתרונות מכל חלופה לגיבוש המודל האופטימלי
  • מרווחים/מפסידים – ניתוח משמעויות ברמת העובד. חייבים להבין מה המשמעות הכלכלית לכל עובד, לוודא שהעובדים שע"פ הסימולציה ירוויחו יותר, אכן זה בגין ביצועים גבוהים וההיפך. אם המודל משפר/מרע משמעותית את התמריץ לעובדים ללא הצדקה למול הביצועים, אזי צריך לחזור לסעיף הראשון
  • פיילוט – אם מדובר ביחידות או מערכים גדולים, מומלץ לבצע פיילוט לקבוצה אחת קטנה על מנת לוודא שאנחנו בכיוון הנכון
  • לבסוף – גיבוש מודל סופי בהתאם לפיילוט (אם היה), קבלת ברכת הדרך מהנהלת הארגון ותכנון שלב ההשקה

בכל התהליך, חשוב מאוד לשתף את הדרג הניהולי של היחידה ולפעמים אף עובדים מובילי דעת קהל. כפי שנלמד בפרקים הבאים, מודל טוב, ככל שיהיה, לא שווה מאום אם תהליך ההטמעה והליווי לא טובים.

 

יום ראשון, 11 באוקטובר 2020

התמריץ שממריץ – "מה אנחנו רוצים"? (פרק1 )

 


הגענו למסקנה שאנחנו צריכים לשנות את שיטת התמרוץ של העובדים ביחידה/ארגון שלנו.

בין אם קיים מודל פעיל ובין אם לאו, בניית מודל תמריץ אינו דבר של מה בכך. בין אם רוצים לתגמל אנשי מכירות, שרות, או תפעול, יש המון שאלות שצריך לשאול כדי לנסות ולהגיע למודל האופטימלי שנכון לאותה תקופה, לדוגמא:

  • מהי מטרת התמריץ? מהם הפרמטרים אותם אני רוצה לשפר ביחידה/ארגון שמצדיקים תשלום תמריץ מעבר לשכר של העובד?
  • איך אני מהדק את הקשר בין המודל ליעדי הארגון?
  • מהו גובה התמריץ האפקטיבי לעידוד העובד להשאת הביצועים?
  • מהי רמת ההשפעה של העובד על אותם פרמטרים?
  • האם להציב תנאי מינימום לקבלת התמריץ? אולי להגביל בתקרה מקסימלית?
  • האם אני יודע למדוד את הפרמטרים באופן אובייקטיבי ובשקיפות מלאה על מנת שלא לפגוע באמון של העובד במודל?
  • מהי מידת ההשפעה במודל שאני מעוניין לתת למנהל, אם בכלל?
  • איך אני בונה את המודל שימריץ לא רק את העובדים הטובים ביחידה וחלילה יגרום לפחות טובים לוותר כבר בתחילת החודש? ואולי דווקא הטובים לא צריכים בכלל תמריץ כדי להיות טובים כי הם פשוט טובים?
  • האם אני יודע לשקף לעובד את ביצועיו לאורך כל תקופת המדידה או שאני "מפתיע" אותו בתלוש השכר?
  • איך אני בונה את המודל שיהיה אטרקטיבי ולא סטטי כעוד רכיב מהשכר?
  • ואולי בכלל לא צריך מודל אלא מנגנון עידוד אחר כמו תחרויות, ליגות, משחקים חברתיים וכד'?

יום שבת, 3 באוקטובר 2020

דווקא עכשיו – מתמקדים בהגדלת המכירות ושיפור הרווחיות

 


תמונת המצב

צינור החמצן המרכזי של כל ארגון הוא היכולת שלו למכור את השירות שהוא מציע ואת מוצריו.

בתקופה מאתגרת זו שבה תרבות הצריכה והקנייה מושפעת באופן דרמטי ממרכיבים כגון: קורונה, החלטות ממשלה, התנהלות הצרכן והשינוי בעלויות הפך צינור זה לקריטי עוד יותר.

שווקים שהיו בעבר שמרניים חווים מהפכות ויש אבולוציה ושינויים רבים בסביבה החיצונית והפנימי בארגונים שמצריכים חשיבה אחרת מצד המנהל.

קריאת המצב, הבנה של תמונת המציאות, זיהוי המרכיבים שיוצרים לארגון הזדמנות והבנה של האיומים והשפעתם על הצלחת הארגון הפכו לאבן דרך המבחינה בין מנהל מוצלח שיודע לקרוא את תמונת המצב ולהגיב בהתאמה לבין כשל שגורם לחורבן.

האתגרים הניהוליים בקריאת המצב

למנכ"ל ולמנהל המכירות מספר אתגרים קריטיים שעליהם להתמודד עמם:

  • איסוף נתונים – בגלל השינויים השונים והתכופים בתקופת הקורונה איסוף הנתונים הפך להיות מורכב.
    חלק משמעותי בתפקיד המנהל הוא לאסוף נתונים באופן שיטתי ,לנתח אותם ומתוכם להסיק לגבי פעולות נדרשות להגדלת המכירות.
    אבל מה קורה כשאין שיטתיות בנתונים? מה קורה כשכל יום יש שינוי בהחלטות הממשלה ובהתנהלות הצרכנית? איך נבין את הנתונים ונסיק מהם?
  • הנעת המוכרנים – עקרונות משמעותיים הנהוגים בתהליך הנעת מערך המכירות השתנו. למשל כיצד נפעל כאשר לא ניתן לבקר את הלקוחות ואין אווירה חיובית של קנייה אלא להיפך? איך נגרום תחושת יציבות לאנשי המכירות כאשר איום של חלת ופיטורין מרחף מעל ראשם?
    איך נציב יעדים בתקופה שבה קשה לבצע התכנות ריאלית למספרים שאנו מציבים?
    איך נדע לבנות תקנים לפעילות מערך המכירות כאשר שאר חלקי הארגון מתמקדים בצמצום והתייעלות?
    איך נבנה מערך תמרוץ כאשר רבים מהתמריצים שהוחלטו כבר לא רלבנטיים?
  • התאמת השירותים והמוצרים – באופן טבעי שירותים ומוצרים משתנים בעת הזו ועל המנהל לבצע התאמה מהירה לצרכי הלקוח וליכולת מכור אותם.
    איך נפעל כשהחנויות סגורות? איך תהיה לנו דרישת רגל בשוק הדיגיטלי והאינטרנט? איך נספק מוצר כשחווית הקנייה נפגעת?
  • תהליך המכירה – האם תהליך המכירה שבנינו תואם למציאות העכשווית?
    האם ניתן לייעל אותו? האם יש צורך בהתאמת קהלי היעד? האם אחוז ההמרה שלנו לסגירות מספק?
  • התמיכה הלוגיסטית – האם יש צורך בשינוי התמיכה הלוגיסטית לפני ואחרי המכירה? האם השירות יוצר שביעות רצון גבוהה?
    האם מערכות ה CRM  שלנו מתאימות לצרכים?
  • הרמה הפרסונאלית – האם אנחנו מאפיינים נכון את האישיות הנדרשת לתפקיד איש המכירות בחברה?
    האם אנו יודעים לעשות התאמות? האם מערכת ההדרכה נמדדת ויודעת לשפר את הביצועים של אנשי המכירות? האם מערכת הגיוס מגייסת בהתאמה לאיפיון שביצענו ובקצב תואם לצרכים?

החשיבות של מנהל עירני ופרואקטיבי

לאור האתגרים שהוצגו עולה בתקופה זו החשיבות של תכונת הפרואקטיביות והערנות של המנכ"ל ומנהל המכירות.

המנכ"ל – נדרש בתקופה זו לבנות הערכת מצב ותמונת מצב ברורה שיכולה להיות דינאמית ולהשתנות במהירות .עליו לקדם פעולות של זיהוי אבחון ותרגום תמונת המצב למנהלים. ההבנה ש"מה שהיה אינו בהכרח מה שיהיה" וצריך ל"הזיז את הגבינה" קריטית להצלחתו ולשרידות הארגון.

מנהל המכירות – נדרש בתקופה זו להתגייס להובלת שינויים, לתרגם את תמונת המצב שנבנתה לתוכנית פעולה מהירה ולגייס את צוות המכירות לכך.

המרכיבים הקריטיים

  • אבחון וזיהוי מהיר שלתמונת המצב.
  • תרגומה לתוכנית פעולה.
  • גיוס הצוות לשינויים ולהתאמות.
  • קשב לצרכי הלקוחות.

איך אנחנו בפתרונות אפקטיביים (מחלקת הגדלת מכירות) מסייעים לכך!

בנינו תהליך אבחוני המתאים לתקופה זו ויודע לזקק את האתגרים שהוזכרו לידי צילום תמונת מצב ברורה.

ההתאמה תבוא לידי ביטוי באינטנסיביות ומהירות האבחון (מתבצע על ידי אנשי מקצוע בעלי ניסיון של עשרות שנים, מתבצע כך שללקוח תהיה תמונת מצב זמינה תוך שבועיים מיום ההתחלה).

האבחון יאסוף את הנתונים על האתגרים שהוזכרו ויתמקד בעיקר.

מסקנות האבחון יוצגו בשפה ברורה ופשוטה ויאפשרו קבלת החלטות ניהוליות.

על מנת שתוכלו לבחון את התהליך אנו מציעים שיחת אבחון ראשונית (דוח התכנות) שבה תוכלו לקבל תוך שבוע מסקנות ותובנות שיהוו בסיס לתוכנית עבודה מסודרת להשגת היעדים הנדרשים.

מעוניין בתהליך – צרו קשר – או חייג שראל שמעיה 054-332-3522

יום חמישי, 1 באוקטובר 2020

לבד בצמרת? –דירקטוריון ניהולי (חיצוני) יעשה זאת אחרת

 


כדי לנהל ארגון לצמיחה ושיפור מתמיד – נדרש לעבוד בתוכנית עבודה, תקציב, בקרה ומדידה וגורם מקצועי חיצוני אשר מסוגל להעמיד מראה לצוות הניהולי ולהביא את הניסיון שלו ממאות ארגונים

ולקצר את עקומת הלמידה וקבלת ההחלטות שיכולה לגרום לארגון חיסכון משמעותי בהוצאות וצמיחה משמעותית במכירות וברווחיות.

ארגונים קטנים ובינונים בד"כ מתנהלים ללא דירקטוריון וללא תוכנית תקציב מוגדר שנבדק כל חודש – עמידה ביעדי המכירות, עמידה בהוצאות, שכר עובדים.

דירקטוריון ניהולי

הצלחה וצמיחה ארגונית

המרכיבים הנדרשים להצלחה ארגונית מחולקים בדרך כלל לתחומים הבאים:

  • תחום העיסוק – כאן תבוא לידי ביטוי ההבנה של הנהלת הארגון בתחום המקצועי בו הארגון עוסק.
    הבנה זו מתרגמת למציאת נישה עסקית שמבדלת את הארגון והופכת את מוצריו או שירותיו לבעלי ייחודיות.
  • נוסחה עסקית – כאן תבוא לידי ביטוי מציאת הנוסחה העסקית של תמחור השירותים והמוצרים באופן שמאפשר לארגון להישאר תחרותי ולמקסם רווח ולתת דרך אותה הנוסחא ערך מוסף ללקוחותיו.
  • שיטה ניהולית – כאן תבוא לידי ביטוי היכולת של ארגון לשרוד לאורך זמן בהצלחה עסקית.
    היכולת לבנות שיטתיות שממשיכה את הנוסחה העסקית ואת תחום העיסוק ומתאימה אותה באופן קבוע למציאות המשתנה.
    למקסם את משאבי האנוש בארגון, לבנות שיטתיות לתהליכי הניהול ולחזות את העתיד העסקי תוך קידמו באופן יוזם ופרואקטיבי.

בעוד שבדרך כלל בעלי עסקים מצליחים לקדם היטב את שני המרכיבים הראשונים הרי שבמרכיב השלישי נמצאים מספר אתגרים שדורשים ניסיון רחב בפועל ויכולת עבודה מסודרת לפי תוכנית עבודה ותקציב.

אתגרי המנהלים – מנכ"ל / בעלים / יזם

  • כאשר הארגון צומח קשה למנכ"ל לפרק את התלות של אנשיו בו, במנהיגותו ובהחלטותיו.
    מכיוון שהאישיות של המנכ"ל היא הגורם המלהיב והמקשר וזה וחזונו ,הוא מתקשה לשחרר אותו וגם אנשיו מתקשים בלקחת ממנו את האחריות ולהיפרד ממנו בתהליכים השוטפים.
  • פעמים רבות המנכ"ל מנהל דרך ה"אינטואיציה" ולא דרך כלי ניהול מסודרים שיכלו להצמיח את הארגון ולהוריד את התלות בו.
  • פעמים רבות הארגון הגיע לגבול היכולת שלו "תקרת זכוכית" ומכאן הוא נזקק למנהל שיקדם זאת הלאה לשלבים הבאים.
  • מכיוון שהמנכ"ל מקים דור של מנהלים שהולכים לצידו הם בד"כ מבינים את מדיניותו ותפיסתו אולם כאשר הארגון צומח גדל דור ש"לא הכיר את יוסף" ומתחילה התרחקות מחזונו של היזם.

אפשרויות הפעולה של המנהל

לאור האמור לעיל עומדות בפני המנהל מספר אלטרנטיבות:

  1. להמשיך להתנהל כדרכו ולקוות שרעיונותיו העסקיים יניבו ויהפכו את האתגרים שהוזכרו לשוליים (תקף בעיקר בחברות הייטק או במקומות שהיזם מעוניין למכור את החברות שהוא מקים).
  2. להקים מטה עם בעלי תפקידים מסודרים ומבנה ארגוני מבוזר – תהליך זה ארוך טווח וניתן ליישום כאשר המרווח של היזם גבוה מספיק על מנת לממן מטה של בעלי תפקידים – בדרך כלל זהו תהליך הדרגתי שלוקח מספר שנים.
  3. דירקטוריון ניהולי מלווה.

מהו דירקטוריון ניהולי מלווה

תהליך זה כולל צוות שמתלווה ליזם ומהווה יחד איתו דירקטוריון ניהולי לחברה.

תפקידי הדירקטוריון:

  • מימוש החזון של היזם לתכנית עסקית ברורה.
  • עזרה בגיבוש אסטרטגיה עתידית.
  • גיבוש תקציב מסודר לחברה.
  • תרגום התכנית העסקית לתכנית עבודה.
  • סדר בניהול המשאב האנושי – הגדרות תפקיד, תמריצים, מבנה שכר.

אילו בעלי תפקידים אמור לכלול צוות מלווה?

  • מנכ"ל או בעל תפקיד בארגון מקביל.
  • כלכלן.
  • איש משאבי אנוש.
  • מומחה שכר.
  • יועץ ארגוני.

היתרונות

  • המנהל כבר לא לבד – יש מי שחושב איתו.
  • סדר ושיטתיות.
  • הבנה ניהולית וניסיון – איך עושים זאת במקומות אחרים.
  • סינרגיה.
  • מימוש הפוטנציאל בעובדים הקיימים מבלי גידול משמעותי בעלויות המטה.

אנו בפתרונות אפקטיביים מציעים צוות ניהול שיתמוך ביזם לאורך זמן במימוש הפוטנציאל העסקי והארגוני ויעזור לו לתרגם זאת לשיטה מוסדרת.

חשוב להדגיש!!!

הדירקטוריון הניהולי אינו מחליף את מנהל הארגון אלא ניצב כמסייע לצידו באמצעות:

  • גיבוש מדיניות והפיכתו לתהליך שיטתי.
  • אבחון מצבים משתנים וגיבוש אסטרטגיה מתאימה.
  • בניית תקציב ותכנית עבודה עם מנהלי הארגון.
  • טיפול במצבי משבר.
  • גיבוש חוקת שכר.
  • גיבוש חוקת ניהול משאבי אנוש.

נשמח לעמוד לרשותכם להתייעצות או סיוע, מעוניינים בתהליך צרו קשר או חייגו שראל שמעיה 054-332-3522