שינוי תפקידי – כלי אפקטיבי ומחויב המציאות להתאמת המשאב האנושי לצרכים

מחבר: דרור ורדי סמנכ"ל לקוחות פתרונות אפקטיביים

כשחושבים במונחים של התייעלות באופן טבעי התפיסה היא של קיצוץ, הורדה, הפחתה וכדומה.

מנהלים שרואים צעד קדימה בוחנים את תהליכי ההתייעלות בפרספקטיבה רחבה יותר.

מהי בעצם המטרה?

המטרה היא צמיחת הארגון והצלחתו הכלכלית לאורך זמן.

נובע ממטרה זו שעובד שצבר בארגון ידע, מיומנות ויכולת שווה ערך רב.

עולה השאלה, כיצד בימים של צמצום והסתגלות ניתן לשמור על ההון האנושי בד בבד עם תהליכי התייעלות הכרחיים?

כיצד נכוון את תהליכי ההתייעלות להצלחתו העתידית של הארגון ולא רק בראייה לטווח קצר?

אחד הכלים הניהוליים החזקים שמאפשר חשיבה כזו הינו שינוי תפקידי

במסגרת תהליך זה אנו נבחן כיצד ניתן לשמר הון אנושי ועובדים בעלי יכולת שהגדרת תפקידם ופעולותיהם אינם מתאימים לצרכים הנוכחיים של הארגון?

להלן התהליכים המומלצים:

1. מכירות, מכירות, מכירות – עובדים שחוו את התהליך התפעולי בארגון מבינים את המוצר והשירות מבפנים, פעמים רבות הם המתאימים ביותר לעבות את מערך המכירות במיוחד אם מזהים אצלהם יכולות של תקשורת בינאישית וחשיבה מסחרית.
   הכשרה של איש מכירות שמסוגל למכור את המוצר והארגון לוקחת זמן רב עד שהוא מגיע למצב של רווחיות בפעולתו וכאן יש הזדמנות להצלחה מהירה וללא עלות נוספת של גיוס תוך שימור ההון האנושי והלכידות
2. הרחבת אחריות – באופן טבעי ככל שהאחריות בתפקיד גדלה גם עוצמתו גדלה.
   זו ההזדמנות לאור השינויים וההתייעלות לרכז יותר אחריות אצל העובדים החשובים והגדיל את עוצמתם והשפעתם החיובית על התהליך
3. מעבר מבק אופיס לשירות – פעמים רבות עובד שנמצא בבק אופיס מפתח תשוקה ומוטיבציה לפעול ישירות מול הלקוח.
   הצפייה מבחוץ לתהליך השרותי מעניקה לעובד תובנות וידע מקצועי שמאשרות לו לחזק את השירות ללקוח ולהיות אישי יותר, מקצועי יותר וממוקד
4. שינוי אזור טריטוריאלי –יש עובדים ותיקים שזקוקים מידי פעם שינוי וריענון.
   מכיוון שעבודה לא שינוי גורמת פעמים רבות לעייפות וסטגנציה זו הזדמנות לבצע שינוי טריטוריאלי –לשנות אזור, להרחיב אזור, להוסיף מגזרים ולאפשר לעובד לחוות ריענון וחדשנות שיביאו לידי ביטוי את יכולותיו.
5. מניהול לביצוע – החוק הפיטרי מגדיר מצב בו עובד מצליח מקודם עד לנקודה בה הוא מגיע לקצה יכולותיו ואז מתפקד באופן שאינו מיטבי.
   פעמים רבות קידום עובד לתפקיד ניהולי שהוכח כשגוי מהווה צעד שקשה לחזור ממנו והופך עובד טוב למנהל בינוני.
   שינויים של התייעלות מהווים הזדמנות מצוינת להתאמה מחודשת. לעיתים העובד עצמו ישמח על השינוי כי לא תמיד תהיה לו העוצמה הפנימית והיכולת להציב את המראה לעצמו
6. חניכה – פעמים רבות הידע הארגוני הולך לאיבוד כי העובדים המקצועיים אינם מקבלים תבנית מסודרת להעברתו לאחרים.
   בניית מסגרת חניכתית תאפשר לעובד המקצועי לבטא את הידע שלו ויכולתו וללמד את האחרים.
   הכרה במנהיגות המקצועית בארגון ועידודה מאפשרים מיצוי טוב יותר של הפוטנציאל של עובדים אלה.
7. שינוי מרכיבי התפקיד – יש פעמים שנדרש מבט אחר על התפקיד. למשל אם אנו מצפים מטכנאי שירות גם לשווק מוצרים.
   מבט רחב יותר ושינוי מספר מרכיבים יכול להפוך תפקיד להיות מרכזי בציר הפעילות של הארגון

כיצד נבצע את השינוי?

• נבין ששינוי לעיתים קשה לעובד במיוחד אם הוא כולל שינוי הרגלים או מיומנויות. על כן ניקח בחשבון תקופה ראשונית של הסתגלות, אי וודאות, תאום ציפיות, חוסר ביטחון, וצורך בהטמעה חוזרת
• נבצע תהליכי הדרכה וחניכה צמודים בשלב הראשון
• נלווה את התהליך ביעדים ובכימות (שמאפשרים הצלחה)
• נטמיע את המהלך בשלבים
• נבקש משוב על התהליך מהעובד ונאזין לצרכיו בתוך התהליך
• נבצע התאמות בתמריצים כולל הגנה על שכרו לטווח ראשוני
• נפרסם את ההצלחות הראשוניות בתוך הארגון
• נבצע שיחות העצמה לעובד

אנו נמצאים בעידן של הזדמנויות, מיצוי פוטנציאל היכולות של העובד  ועידודו להתפתח ולהשתנות עם המציאות המשתנה.

פיננסים – חיסכון בתחומים- עמלות בנקים, צ’קים ומיחזור הלוואות. כרטיסי אשראי – התאמות, שיפור עמלות, בדיקת חיובי סליקה וניכיון.

עמלות בנקים

חיסכון על עמלות בנקים – קודם כל, עליכם לוודא על מה וכמה הנכם משלימים. עבור כל בנק קיים תעריפי העמלה שלו והוא נדרש להראותו לכם, במידה ונדרש. אפשר לאתר תעריפי עמלות לפי בנק באתר של הבנקים ברשת האינטרנט.

צ'קים

יש כיום שירות שניתן להפקיד צ'קים בשירות עצמי בעמדות של בנק דיגיטליות, בעת שזמינה עבורכם ובזריזות – לא נדרשת מעטפה וכך תוכלו לחסוך בעמלות.

מיחזור הלוואות

המטרה של מיחזור הלוואות הינה לשנות את המצב של ההלוואות הנוכחיות שלכם לכאלו שיותר הולמים לסיטואציה העכשווית שלכם מן ההיבט הכלכלי או האישי. מיחזור הלוואות הוא הזדמנות ממשית שעליכם לבדוק בכל מועד או בהתאם לסיטואציה, הפרוצדורה עשויה לחסוך לכם הרבה כסף.

כרטיסי אשראי – התאמות 

מי אשר מבינכם אשר סולק כרטיסי אשראי נדרש לוודא כי אומנם זוכה באמצעות חברות האשראי בגין כל העסקאות אותן ערכתם. מערכת כרטיסי אשראי – התאמות הינה המענה הכי אפקטיבי עבור מערכת פיננסית, עריכת מעקב אחר עסקאות אשראי בחברה שלכם, לצד חיסכון רב במשאבים, בממשקים עבור מערכות פיננסיות.

כרטיסי אשראי – שיפור עמלות

עליכם לברר כי החשבון שלכם קיים בפלוס שוטף. כמו כן, עליכם לדרוש מהבנק שלכם לבטל את העמלה הרבעונית של דמי הקצאת אשראי ואף לבטל את מסגרת אשראי. בכך תחסכו כסף בשיעור ניכר.

כרטיסי אשראי – בדיקת חיובי סליקה

קיצור וייעול הפרוצדורה של הרישוי, לצד הענקת בחינה רגולטורית של מענק רישיון טרם עריכת השקעות ניכרות, שיפור בהתחברות למערכת כרטיסי חיוב ועל מענק רישיונות עבור סליקה של מותג בין לאומי.

כרטיסי אשראי – ניכיון

עם ניכיון של כרטיסי אשראי יוענק לכם תשלום באופן זריז, מה שישפר לכם את ההוצאות הקבועות שלכם, לקנות עוד מלאי וימריץ לכם את החברה שלכם בצורה שתוכלו לקדם אותה ככל אשר חפצה הנפש שלכם. הבנק שלכם יבחין בתזרים מזומנים אשר הינו חיובי, מה שייתן בידכם ליטול הלוואה בתנאים מוטבים, אל מול החלופה, וכן נטילת הלווה בסדר גודל שכזה עשויה להוות הרבה יותר יקרה.

לנשום אויר ולהזרים חמצן – תזרים המזומנים כלי אסטרטגי לצמיחה והתפתחות

תזרים המזומנים של החברה משמש צינור החמצן בליבו של הארגון.

התזרים מהווה בסיס להישרדותו של הארגון גם בטווח הקצר וגם בטווח הארוך.

היכולת לקבל החלטות בעלות משמעות אסטרטגית תלויה רבות בניהול התזרים.

בתקופה זו של פוסט קורונה יצליחו הארגונים שהמנהלים שלהם משכילים לנהל את התזרים בחכמה.

ניהול חכם של התזרים יאפשר למנהלים להשקיע משאבים בעתידו של הארגון, בצמיחתו, לסכם עסקאות בעלות רווחיות גבוהה ולסייע לארגון לעבור ממגננה והישרדות לעידן של צמיחה.

כיצד משפיע התזרים על ההחלטות שלנו?

1. אם ניהלנו אותו נכון – נשמור על העובד האיכותי ולא בהכרח על הזול
2. נקדם את עתידו של הארגון ולא נפעל מפאניקה
3. נדע להבין ולזהות את ההזדמנויות שנוצרו כעת בשוק ולהיות אקטיביים במימושם
4. נדע לבנות תעדוף ולזהות מה נחוץ והכרחי לארגון ומה לא חשוב
5. נדע לחזק את מערך הגביה של הארגון
6. נשמור משאבים שיאפשרו השקעה בשיווק ומכירות
7. נבנה תהליכים לטווח רחוק שיגדילו את הבקרה השוטפת ואת מיצוי הפוטנציאל התמחירי של הארגון

אם כך באילו תחומים נפעל על מנת לשפר את מצב התזרים?

בתחום הניהולי

• נבנה דוח תזרים שיכלול את התקבולים הצפויים מול ההוצאות הצפויות – הדוח יכלול זיהוי התאריכים הצפויים לכל הוצאה והכנסה – ותזמון של התשלומים לאחר מועדים בהם צפויים תקבולים. כך נמנע מגישור ופערי זמן בהם אנו ביתרות שליליות גבוהות
• נבצע בקרה על כל ההוצאות –נסווג אותן בשלושה סיווגים – קבועות הכרחיות ,חשובות אך ניתנות לצמצום, לא הכרחיות
• נבצע בדיקה יומית של תנועות העו"ש ובקרה עליהן
• נבצע ישיבה שבועית בדרג ההנהלה על צמצום ההוצאות. כל משתתף יתבקש להגיע מוכן עם המלצות
• נגדיר קיצוץ רוחבי באחוז מוגדר מראש ונבקש מכל מחלקה להגיש תכנית לביצוע

בתחום הלקוחות

• נתמקד בגבייה של כל התקבולים שטרם שולמו
• נקבע פגישות ושיחות עם הלקוחות כולל במקום העסק שלהם
• נבקר את תהליך הגבייה – האם החשבוניות יוצאות בזמן ?
  האם יש וידוא שהלקוח קיבל אותן?תאום ציפיות עם הלקוח על מועד התשלום?
  קביעת זמן מוגדר שאם לא שולם ייצא מכתב גבייה
• נציע הקדמת תשלומים תמורת הנחת מזומן
• נציע הסכמי מסגרת עם תשלום מראש
• נבקש מקדמות באחוז מוגדר

בתחום הספקים

• נבנה ימי ספקים ונזמין אותם למשא ומתן מחודש
• נעקוב אחר תאריכי סיום החוזים בתכנה או דוח מותאמים ונאתר ספקים חליפיים
• נבקש מהספקים דחיית תשלומים או פריסתם
• נבטל או נדחה פרויקטים לא הכרחיים לזמן זה
• נציע ברטרים במקום תשלום
• נבצע בקרת חשבוניות ונאתר פערים בין החשבונית למה שסוכם בחוזה כולל בקשת פיצוי רטרואקטיבי

בתחום המימוני

• נמנע משימוש במסגרת אשראי –זו ההלוואה היקרה ביותר בשוק, נעדיף הלוואות בתנאי מימון נוחים
• במידה ונדרשת הלוואה עדיף להקדים ולקחת אותה בתקופה זו כשתנאי המימון נוחים יותר
• נבדוק זכאויות להלוואות בערבות מדינה
• נבדוק שיתופי פעולה אסטרטגיים – מיזוג, שת"פ תפעולי

בתחום המיסוי

• נעקוב אחר פרסומי המדינה בדבר דחיית תשלומים ומיסים – מע"מ, ארנונה
• נבדוק צמצום המקדמות המשולמות לגופי המיסוי –יש לבקש זאת מרו"ח של החברה-לא תמיד הוא יציע זאת מיוזמתו
• נבדוק מיסוי עודף שאנו משלמים על הפרשות שונות
• נבצע בקרת שכר כוללת על ההפרשות והמיסים בעולם השכר

מנהלים רבים נוטים להשאיר את ניהול התזרים בידי איש הכספים. יש לזכור שהשפעה על התזרים דורשת מנהיגות וקבלת החלטות קשה ומורכבת.

טוב יעשה המנהל אם יבנה צוות ספציפי בראשותו לנושא התזרים וינהיג תהליך מובנה לבקרה ושיפור של התזרים ככלי משמעותי בקבלת ההחלטות שלו.

המדריך לחיסכון בניהול משק הרכב והדלק בארגון

"ברבור שחור", "סכין נופלת" או "גבינה שזזה" הן רק מקצת מהמטפורות בהן נעשה שימוש בתקשורת בהתייחסות לתמורות אותן עבר המגזר העסקי בישראל בחודשיים האחרונים.

אזרחי ישראל כולם מפנימים בשבועות האחרונים שמגפת הקורונה עומדת לשנות רבות מהפרדיגמות הרלוונטיות לחיי היום יום שלנו לא רק בטווח הזמן המיידי אלא גם בעתיד. כשמדובר בארגונים עסקיים הרי שהסיטואציה קיצונית הרבה יותר וחובה על כל בעלים או מנהלים בכירים להפנים את העובדה שאפקט הקורונה ישנה את הצורה שבה אנו עושים עסקים גם הרבה אחרי שהמחלה עצמה תישכח.

השורה התחתונה היא שכמו בהרבה אלמנטים בהתנהלות העסקית צריך למתוח קו על הלכי הרוח וצורת המחשבה הישנים שנהגו בכל ארגון ולבצע הסתכלות מחודשת על הוצאות הארגון הכוללות בין היתר את צי הרכב.

סקירה כללית

צי הרכב בחברות עסקיות הוא אחד ממרכיבי ההוצאה הגדולים ביותר אחרי שכר עבודה בכל ארגון כמעט. עלותו של רכב ממוצע לארגון נעה סביב 5,000 ₪ לחודש ויכולה להגיע גם לסכומים של 7,500 ₪ בתלות בדגם הרכב ומחירו, צריכת הדלק שלו וכמות הקילומטרים שהוא נוסע בחודש בממוצע וכן ברמת השימוש בכבישי אגרה ושירותים אחרים בתשלום אותם רוכש הארגון כפועל יוצא של קיום צי רכב.

המשמעות היא מדהימה: גם ארגון בעל צי רכבים צנוע של 10 רכבים צפוי להוציא עליו במהלך 12 החודשים הקרובים כ- 600,000 ₪ ! תעשו אתם את המכפלות בעצמכם ותגלו שארגון בעל 40 רכבים כבר יוציא כ- 2.5 מיליון ₪ לשנה וכו' וכו'…

אז מה עושים? כיצד מובילים שינוי ומטפלים בהוזלת הסעיף הזה בארגון? ריכזנו לעזרתכם מספר נקודות מהותיות החל מהרמה העקרונית וכלה בצעדים פרקטיים.

מה שהיה הוא בהכרח מה שאסור שיהיה

מנהלים חייבים לאמץ גישה חדשה בכל הקשור לנושא צי הרכב בארגון– חשיבה פרטנית על הצורך ברכב באשר לכל עובד ונושא תפקיד בארגון כמובן תוך הסתייעות בייעוץ ארגוני מקצועי על מנת לעזור בביצוע השינוי בצורה החלקה והמהירה ביותר האפשרית ותוך פגיעה מינימאלית במוטיבציה ובביצועים העסקיים של הארגון.

חלוקה ראשונית של אוכלוסיית מקבלי הרכב הצמוד ל-3 קבוצות אוכלוסייה מרכזיות:

1. עובדים שהרכב הצמוד שלהם הוא רכב ת"ש (תנאי שירות) שאין לו כל קשר לביצוע תפקידו של העובד- פה המדיניות חייבת להיות הקשוחה ביותר אלא אם כן העובד עצמו משלם על הרכב והדלק וכל ההוצאות הנלוות וגם אז מומלץ לארגון להציע לעובדים פתרון מתוך מגוון הפתרונות החדשים העומדים לרשות הצרכנים בשנים האחרונות.
   בשנים האחרונות גדל מספר המנגנונים וההצעות העסקיות בשוק מה שמגדיל את התחרותיות ומשפאר את מצבו של לקוח הקצה- העובד.
   בין מגוון ההצעות ניתן למנות את הליסינג הפרטי, רכבי "0" ק"מ מיד שניה, פתרונות מימונים מגוונים וכו'. בחלק מהמקרים מתאפשר לרכוש בהצעות אלו מעטפות תפעוליות בסיסיות או מורחבות שיכולות להוות תחליף ראוי לליסינג התפעולי הנהוג במגזר העסקי. פניה לנתיב זה מאפשרת לארגון להציע לעובד הצעה הגונה ולהפסיק להשקיע את משאבי הזמן והפוקוס הניהולי המושקעים בנושא כיום גם במצב בו העובד נושא בעלויות הישירות.
2. עובדים העושים שימוש משולב ברכב, משתמשים בו גם לקיום ביקורים ופגישות אצל לקוחות- פה התמורות שעבר השוק העסקי בכל הקשור לפגישות ב- ZOOM, שיחות וידאו וכלים דומים אחרים כמו גם נושא העבודה מרחוק אמורות לעזור למנהל לקבל החלטה לצמצם למינימום האפשרי את הצורך במפגשים פרונטליים עם לקוחות, שותפים וספקים. כפועל יוצא ניתן יהיה לוותר על הצורך ברכב צמוד ולבנות פתרון תפעולי המסתמך או על רכבי POOL ארגוני או על פתרונות רכב שיתופי/ השכרות לטווח קצר וכו'.
   יתרונות המהלך הזה באים לידי ביטוי החל מרמת המקרו (ברמה המדינתית: פחות זיהום אויר, פחות גודש ופקקים בכבישים הפוגעים בפרודוקטיביות שבישראל נחשבת לנמוכה ביותר, פחות תאונות דרכים וצורך נמוך יותר בהרחבת תשתיות) ועד לרמת המיקרו (ברמת החברה- שתידרש להוצאה נמוכה משמעותית על דלק, חניה וכבישי אגרה מחד- והעובד מאידך: שיפור בשכרו של העובד לאור העובדה שעל הפתרונות שהוזכרו אין מיסוי כמו על רכב צמוד). ניתוח מעמיק של המהלך יגלה שבחלק גדול מהמקרים העובדים אף הם יצאו נשכרים מהמהלך באשר גם אם יצטרכו לרכוש רכב (ראו האלטרנטיבות שהוזכרו בסעיף הקודם) הרי שכעת כשההוצאה יוצאת ישירות מכיסם חלקם הגדול של העובדים יבחר ברכבים צנועים יותר מהמקובל בעולמות הליסינג, יבחר ברכבים משנתונים קודמים וכו' כך שיתקיים מצב של WIW-WIN.
3. עובדים שהצורך בניידות הוא מהותי לביצוע תפקידם- גם כאן כמובן חובה על כל מנהל לראות האם הכנסה של טכנולוגיות חדשות יכולה להקטין את רמת השימוש ברכב. דוגמא טובה ניתן לקחת מעולם מערכות המידע שעבר באופן כמעט מוחלט לתמיכה ראשונית בהשתלטות מרחוק ומצליח לפתור למעלה מ- 80% מהתקלות ללא הוצאת איש שטח לתיקון. אבל גם במקרה בו לא ניתן לתת מענה מרוחק עדיין ניתן לצמצם את ההוצאה על ידי ניהול תהליך עסקי מושכל- ראה בפסקה הבאה.

לרבע את המעגל, לצאת מהמסגרת ו-…..לרדת לפרטים- זה כל הסיפור!

גם לגבי הרכבים שהוגדרו כנחוצים עומדים ניתן להעמיד לרשות המנהלים בארגון סט של פתרונות מקצועיים שיצמצמו את ההוצאה.

על מגוון הפתרונות נמנים – לא לפי סדר החשיבות ומדובר כמובן רק בחלק ממגוון הסוגיות הדורשות תשומת לב:

• חוזי ליסינג למשכי זמן ארוכים/ קצרים יותר מ- 36 חודש שהם ברירת המחדל בשוק. הכל בתלות בנסועה בפועל ובצרכים הפרטניים של כל ארגון.
• בחינת חלופות:  השכרה, מימוני, תפעולי פרטי וכו'.
•  דגש על רכבי יוקרה (במיוחד של בעלים)- התאמת פתרון פרטני לארגון.
• תשומת לב להתאמה בין הקילומטראז' בחוזה לביצוע בפועל (לא תאמינו כמה ניתן לחסוך רק בסעיף זה). רוב החברות במשק לא מבינות את המשמעויות של POOL הקילומטרים שהן מצליחות לקבל מספק הליסינג ולא יודעות לבנות מודל כלכלי מתאים.
• סעיפים רבים נוספים בחוזה: השתתפות עצמית, קילומטראז' חריגה, החזרה לקדמות בסוף תקופה וכו'.
•  התקני תדלוק – ניצול מושכל ונכון של רפורמת הדלקן האוניברסאלי.
• וכמובן שאסור לשכוח את ה- "כסף הקטן" שמתברר שאיננו קטן בכלל שמוציא הארגון על כבישי אגרה, שטיפות רכבים, הסבת דוחות וכו'. ארגונים שביצעו התבוננות מעמיקה חסכו אלפי ₪ בסעיפים אלו

סיכום

הוזלת עלות צי הרכב הינו תהליך מורכב ודורש ניסיון, התמצאות והתמקצעות במגוון עולמות תוכן החל מעולם הייעוץ הארגוני, השכר, מיסוי, ליסינג, משק הדלק ועוד. ארגון אשר יבחר לנהל תהליך מעמיק ומורכב על פי המתווה שנפרס בפניכם יצליח למקסם את התועלת בצורה המיטבית.

חברת פתרונות אפקטיביים מסייעת מזה 17 שנה למאות חברות וארגונים מובילים במשק בביצוע מהלכים דומים בהצלחה יוצאת דופן.

צבי ליכטצייגר
יועץ עסקי- מנהל צוות אלמוג
הכותב הינו בעל למעלה מ- 20 שנות ניסיון בהובלת תהליכים אלו והיכרות מעמיקה עם משק הדלק והרכב בישראל.